在中国，绝大部分公司（包括各种政府机构、民间组织和相当大一部分外企）广泛采取的方法是非结构化面试，几个面试人员，一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员，首先向应聘者提出一系列自己认为重要的问题（多半是临时想出来的），然后再结合学历、工作经验、谈吐和感觉形成各人的判断，最后汇总意见加以讨论，确定最终入选者。
这种方法的能选对人吗？能，不过只能选对20% ，这和我们抽签的结果也差不多。
既然选人决定着公司未来，而我们常用的方法又是如此令人失望，那么我们就势必要认真思考关于人员选聘的方方面面。本文介绍了要使选聘流程有效的5个步骤，之后对4类17种选聘技术一一提出讨论，最后通过一个财务实例来展示经过改善的人才选聘工作能为公司带来巨大的投资回报。
有效的选聘流程有5个步骤
这5个步骤可以确保你设计出高质量的选聘程序，避免在技术上可能出现的“误伤”（拒绝了合适的人）或“走眼”（选错了人），并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。
步骤一： 分析工作
首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？是否需要速记？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。
在第一步中，还必须定义什么是成功地执行工作。成功的标准可以是生产相关效标（Production-re1ated criteria），如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等，或（监督人员等的）判断。例如，对于装配线工作岗位，预测因子可能包括手工灵巧性和耐性。
人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标，这样做是个错误。在后面我们会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中举了一个例子，比较了一个电工的选聘测试结果和在实际工作中监测到的绩效水平，发现二者完全无关 。
