现在企业越来越重视绩效管理，围绕着绩效管理制定了大量的工作计划，但却事与愿违，通过绩效管理没有帮助到管理层找到方向，反而增加了大量的工作，大家抱怨不断而到年底考核的结果还是你好我好大家好，最终很多人就抱怨“还不如不推行绩效管理呢”。那如何成功实施绩效管理呢？下面是小编精心整理的绩效管理十要点，欢迎阅读与收藏。
绩效管理十要点
一、尖峰聚焦：能力集中之道
NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦(Focus)的概念。一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了!如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
二、三赢法则：你好、我好、大家好
NIP神经语法程式学强调“整体平衡”(Ecology)，也就是“三赢”的理念。“Ecology”是生态学、环境适应学里的一个词，是平衡、均衡的意思。
在经营管理中，惟有内外整体都达至平衡，我们才能够使企业稳定的发展。做任何事情若抱持着“三赢”的观念，我们将无往而不利，它不仅可以让我们内外平衡、身心一致，还能广聚资源、集中能力并可持续发展。
三、确立成果：方向大于效率
NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。成果应该与组织的使命一致。成果可以与盈利能力或资本运用回报率(Return on Capital Employed)、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。所有这些词都表达出改变情况的理念：从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
四、效果导向：有效果比有道理更重要
很多管理者在实施管理过程中，一味强调做法有道理或者正确而不顾有没有效果，其实这是管理上的误区。如何平衡团队，其根本的做法是建立三赢(你好、我好、大家好)的原则，这样更能发挥团队的智慧。在管理上追求效果，是企业获胜的根本指南。
如果应用NLP理念于管理中，以“效果”为先导，以NLP管理技巧为工具，将会最终实现企业及团队的最大价值化。
五、优先顺序：黄金时间做黄金事
上帝说：凡事必有顺序。他公平地赐给每一个人相同的时间，一天24小时。很多人抱怨时间不够用，却很少去追究为何如此?工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制，可知时间管理的能力，至少占工作绩效1/4比重!如何才能有效运用地时间?就是一句话：黄金时间做黄金事!罗马帝国的西泽大帝，在领兵出征时，尽管再累，每天睡觉前，一定思考当天的时间运用。只有时间管理做得好，才有条件谈其他管理。
六、简单是金：向“完美主义者”说NO!
大自然既简单又复杂，像个朴素和蔼而又渊博深沉的哲人，它深藏着自己博大精深的内涵，外表却又显得极为平易随和。天真的稚子也能如鱼得水地嬉戏其中;大字不识的老汉数着粗硬的手指头也能对付。大自然似乎挺简单，但是当你试图去探究它深层奥秘的时候，它又显现出层层缠裹的错综复杂，你会感到它是那么的深不可测，奥秘无穷。生活的感悟告诉人们：在我们的工作和生活中，最艰难的问题往往有最简单的解决方式。把复杂的管理科学化解成简单的生活常识，可以使我们的工作、生活变得简单而有序。
七、心智资源：无形资产比有形资产更重要
在红桧的种子里面，已包含了成为一棵红桧的所有潜能，但要成长为一棵红桧，还需要养分、水及光，而树的本性，早已全在里头了。心智资源属于那些“有效果但暂时还说不出道理”的心灵行为。我相信我们会有更多的机会接触到这些改变人类心智运作的有效观念及方法，充分应用人们的心智资源，通过NLP改善其心智模式，对人类幸福快乐，并获得更丰富生命大有帮助，更进一步拓展人类的幸福快乐与生命的意义。
八、上善若水：像水一样灵活
芦苇就是因为能弯下身，所以才能在狂风肆虐下生存，而榆树就是想一直挺着腰杆，结果为狂风吹打。NLP始终强调：在任何一个系统中，最灵活的部分就是最能影响大局的部分。具体解释为：有选择就是有能力!因此最灵活的人便是最有能力的人。灵活来自减少行使自己的一套信念、价值观系统，而多凭观察去运用环境所提供的其他资源条件。灵活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快乐的重要因素。灵活也是自信的表现。自信越不足，坚持某种模式的态度会越强硬;容许不同的意见和可能性，便是灵活。在一个群体中，固执使人紧张，灵活使人放松。
九、乐在当下：快乐就是生产力
NLP神经语法程式学说：每个人都已经具备使自己成功、快乐的资源。成功的特质几乎都可以在每个人的身上找到，只是没有把这些“成功、快乐的资源”运用得好而已;从小到大我们每个人都有过成功、快乐的经验，也就是说我们都有使自己成功、快乐的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是对自己成功、快乐最有效的保证。
快乐就是生产力，一个充满快乐的组织，就是一个能打胜仗的组织。
十、杠杆执行：指导力比执行力更重要
阿基米德的杠杆法则广泛地被人引用：“给我一个支点，我可以把地球撬起来。”NLP神经语法程式的前提假设为你的生活和工作带来最佳可能的变化，它主要体现在动机上，而不是在他人行为的结果上。尽管这些前提假设适用于所有的背景，适用于所有的人，但是只有在你选择相信这些前提假设，持续地善用它们，把它们作为你的思维指南和行动指南，它们才能真正为你工作。一个优秀的管理者，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。“执行力”离不开“指导力”的支撑。同时“指导力”就是管理者的“执行力”!
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
成功实施绩效管理的五大要点
一、正确的认识绩效管理
很多企业经常把绩效管理和绩效考核混为一谈，两者有很大的区别。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只在年底对年初的目标考核不是绩效管理，只是绩效考核。
二、绩效指标要切合实际且聚焦
员工的绩效指标不是我们管理层一拍脑袋定出来的，而是要结合企业的目标及实际业务情况来制定，也可以和员工沟通后一起来制定。好的正确的绩效考核指标是可以激发员工的潜力和动力的，方向统一了，行动起来自然会事半功倍，也有助于企业目标战略的达成。
三、持续的沟通和辅导
沟通是贯穿于绩效管理全流程的，是绩效管理的灵魂，也是最容易被大家忽略的一环。在绩效指标制定阶段我们需要通过沟通让员工和公司目标达成一致；在行动阶段通过沟通可以反馈遇到的问题及希望获得的帮助支持；在最终的反馈阶段也可以通过沟通来确认改进措施和方案。绩效管理中的沟通一般都是通过绩效面谈来实现的，大家在做绩效面谈的时候一定不仅仅只是针对结果的沟通面谈，而是一个持续的过程，不要让绩效面谈沦为一种形式。
四、不断的调整优化绩效考核方案
绩效方案的制定不仅仅是人事部门的事情，人事部门只能给到方向和框架上的指导，一套适用与企业的绩效方案都是需要管理层和员工一起努力优化的，在实践中发现问题，再优化，最终才能形成一套适用与企业的绩效方案，不要想“一口吃成一个胖子”。
五、科学有效的绩效考核系统
要想成功的实施绩效管理其中最难的就是绩效过程的管理，不管是绩效计划的制定还是绩效辅导与绩效反馈都是需要追踪的，而不是只看一个结果。但大家都只能看到绩效结果，这也是为什么很多人抱怨“还不如不推行绩效管理呢”的原因了。一套科学有效的绩效考核系统不仅仅能对企业的绩效结果做确认，也能让大家对过程有一个了解。
十原则是绩效管理的基础
1. 绩效要为目标服务，绩效考核是工具和手段，目标实现才是目的
企业一定要先有明确的发展目标，然后将绩效管理作为目标实现的工具，有了目标才有方向感。如果没有目标做考核，就会没有抓手，抛开目标谈绩效，就是为了管理而管理，这种做法不可取。
当然，绩效管理只能起到实现目标的辅助和推动作用，只是工具之一。有些企业没有绩效管理，业绩依然不错；有些企业把绩效管理当作“灵丹妙药”，但战略目标难实现，市场难突破，人才活力和激情不够，管理者理念和能力需提升。无论遇到什么经营管理困境，第一件事仍是抓绩效考核，显然有些不切实际，毕竟绩效管理解不开经营本身的难题。
2. 先有战略目标，后有绩效指标
企业需要明确自身的财务目标和非财务目标，如市场性、创新性、区域性、运营性等目标，基于战略目标提出的绩效考核指标会更加有效。绩效考核就是在战略目标实现的关键成功因素和控制点，设置关键指标，让企业的资源和能力合理分布在关键领域上，实现企业经营和管理提升。
绩效考核的核心维度是考核指标。指标如同指挥棒，设置收入指标，就会引导全员关注收入提升；设置利润指标而非收入指标，全员在关注利润的同时，可能会“选择性忽视”。想要真正做好绩效指标设置，一定要升维到战略和经营层面，明确战略目标，解码路径。
3. 绩效指标要自上而下，目标值可以上下结合
绩效考核、绩效管理是为战略目标服务的，是目标分解、目标传递的过程，一定是自上而下的。企业在设置绩效指标时，要学会向上找目标，个人的目标来自部门目标，部门目标来自公司目标。
绩效指标一定只能自上而下分解，由公司确定各部门指标，部门确定各岗位指标，而不能由各个岗位或部门自己填报考核指标，到部门或公司层面汇总成册，这是逻辑错误的。理想状态下，目标值也是自上而下分解的，指标和目标值都要追求权威性。
在实践过程中，可能存在谈判空间，目标值可以通过上下结合来确定。例如，某部门上一年完成营收8亿元，今年绩效指标营收是10亿元，倘若此部门认为完成难度大，需要减到9亿元，原则上应该给予一定的谈判空间。
4. 指标和权重是指挥棒，要唯价值论，而非唯数字化论
考核方法和指标的确定是相互糅合的过程，很多高科技创新型公司，由于环境多变，战略目标提前确定，所以通过OKR来替代KPI。在有目标、有指标的基础上，指标就是指挥棒，指标指向哪里，组织的资源和重心就放在哪里。
例如，有的单位原先指标中没有回款项，因此各个部门只关注签单和账面利润，应收账款风险很高；而加入回款指标后，各部门就会格外关注回款。此外，权重也是指挥棒，占比越高代表重要性越高，各部门对其关注度自然会更高。
在设置指标和权重的时候，一定要唯价值论，而不是唯数字论。数字在不同场景中，价值感是不一样的。
5. 基于不同场景进行考核、改进、运营
在企业实践中，绩效有三种实际用法。
第一种场景是为了考核而考核。比如，有些单位没有严格的战略目标和绩效文化，不是纯粹市场化的企业。这时，虽然目标不够清晰，但日常工作有许多需要关注的点，需要用考核做抓手。
这和前文讲的不为考核而考核似乎有冲突，但实践中是存在的。再如，很多企业进行价值观考核，引导员工的正面行为，也是为了考核而考核。
第二种场景是在绩效中改进，当谈到个人绩效时，更多强调PDCA，就是要根据绩效计划，进行绩效过程的跟踪辅导，依据指标和实际业绩开展绩效考核，最终实现绩效改进。
进行个人绩效管理，沟通和辅导非常重要，沟通是绩效管理的生命线，帮助员工做好个人绩效，一定不能只关注冷冰冰的数字结果，要依靠有温度的领导力，进行沟通和辅导，对标找差，找到需要提升的点和能够改进的方向，持续让员工进入高水平循环。
第三种场景是运营，考核组织绩效时，绩效沟通和辅导不是主线，而是如何达成组织绩效目标。做好组织绩效，对经营计划、经营复盘过程的跟踪和运营应格外关注。个人绩效可以追求改进，持续不断提升，但组织绩效需要看结果，做运营要想办法实现目标。
6. 先有组织绩效，后有个人绩效
绩效是目标管理的工具，可以把整体目标分解到每一个人，先有组织绩效，后有个人绩效。
对总体目标进行战略解码，先确定组织绩效，再进一步分拆到每个岗位和员工身上，这种目标分解的过程，也是战略责任压实的过程。完善的绩效体系，既要有组织绩效，也要有个人绩效。
组织绩效与个人绩效实践分四种场景：一是有组织绩效，无个人绩效；二是无组织绩效，有个人绩效；三是有个人绩效，有组织绩效；四是没有组织绩效，也没有个人绩效。
7. 组织绩效重考核、结果和运营
在绩效量化的时候，一定要格外关注组织绩效的量化。在个人绩效中，可以用很多定性的方式，如360°评价、排序法等。
在组织绩效中，尽量不要用360°评价。组织绩效要格外关注战略子目标的实现度，只有能够达成目标，创造价值，才是组织绩效追求的理想状态。组织绩效一定要重考核、结果、量化、目标值、运营。
8. 个人绩效重评价和改进
考核和评价是两个不同的概念，考核主要看结果，而评价既要看结果，也要看表现。组织绩效重考核，个人绩效重评价和改进。
有些员工因为客观原因，虽然自己已经非常努力了，但绩效结果可能并不好。这种情况下，我们要以全面视角进行评价，既要看过程，也要看员工的努力程度；结果不佳时，依然可以进行综合评价，绩效结果也有可能是优秀。
个人价值观也应以评价的方式考核，主要看表现；而组织考核时，不需要价值观评价，不需要谈客观原因，无论外界环境如何变化，组织都必须拿下市场，实现目标，不然组织就失去了存在的必要。
9. 绩效结果要刚性兑现，否则绩效管理将失去价值
绩效是经典的条件反射工具。例如，今年绩效考核结果为优秀的员工涨了工资，其就会认为如果在下一年以这种状态继续把结果做好，就会继续涨工资，所以正反馈会带来刺激，尤其是量化的考评，可以更加客观反映这一条件反射。
有些单位认为，绩效指标选择不合理、量化不科学，会导致量化指标不能反映其价值，所以这些量化指标是无效的。在寻找绩效指标时，要从源头开始，才会找到合理的指标，在刚性兑现其绩效结果后才能够起到刺激和激励的作用。
所以，绩效问题一定要权变，在悖论中找到解决之道，不能笼统讲绩效无用论。绩效管理是把双刃剑，用好了才有价值。刚性兑现包括正向激励和负向激励，要有赏有罚。
10. 懂经营很重要，懂管理更重要
多数人认为一定要懂经营才能做好绩效，但经营背后的逻辑依旧是管理。华为在这方面做得很好。它就是将经营的逻辑和管理的逻辑相统一，将复杂的经营事件变为简单的日常工作行为。只要将日常工作行为做到位，就可以做好整体经营。
另外，人力资源部门不可能真正像业务团队一样懂经营，如果把视角局限在经营上，最后可能陷入“汪洋大海”中无法自拔。
